Jeżeli nam się powiedzie, jeżeli za kilka lub kilkanaście lat najlepsze polskie uniwersytety zaczną być znacznie wyżej notowane w rankingach światowych, to minister Gowin będzie mógł powiedzieć, że to zasługa tej ustawy. Ale jeżeli się nam nie uda, to powie: ustawa dała wam nowe instrumenty i możliwości, z których jako środowisko nie potrafiliście skorzystać - mówi w rozmowie z dziennikarzem Forum Akademickiego prof. Ryszard Naskręcki

W jakiej sytuacji jest UAM w przededniu wdrażania reformy wyznaczonej przez nową ustawę Prawo o szkolnictwie wyższym i nauce?

UAM znajduje się w podobnej sytuacji jak większość dużych polskich uniwersytetów, w których przez ostatnie kilkadziesiąt lat nie przebudowywano struktury uczelni, a jedynie starano się ją „poprawiać”, dostosowywać do bieżących potrzeb. W praktyce struktury uczelni bardzo się rozbudowały i mocno rozdrobniły. Mamy więc struktury, które przez kilkadziesiąt lat ewoluowały, często przypadkowo, nie zawsze w najlepszym kierunku.

Co jest złego w obecnej strukturze uniwersytetu?

Przede wszystkim ogromne rozdrobnienie organizacyjne, silnie zorientowane przede wszystkim na zadania dydaktyczne i nie zawsze jasne określenie zakresu kompetencji i odpowiedzialności osób pełniących funkcje kierownicze, szczególnie na szczeblu wydziałów i instytutów. Precyzyjnymi algorytmami dzielimy środki, które przychodzą na uczelnię – między jednostki podstawowe, instytuty i tak dalej.

To źle?

Nie byłoby źle, gdyby precyzyjnemu podziałowi środków towarzyszyła podobna precyzja podziału odpowiedzialności zarządczej. Szczególnie w odniesieniu do kierowników jednostek podstawowych, dyrektorów instytutów czy kierowników katedr lub zakładów. System taki skupia się przede wszystkim na konkurencji wewnętrznej: o środki finansowe, o kandydatów na studia, także doktoranckie, o granty… To taki „kanibalizm wydziałowy”. Rozdrobniona struktura organizacyjna zachęca do takiej wewnętrznej konkurencji, a chciałbym, aby wydziały czy instytuty na moim uniwersytecie konkurowały przede wszystkim ze swoimi odpowiednikami na innych polskich uczelniach, a w dalszej perspektywie także ze swoimi odpowiednikami na uniwersytetach w innych państwach europejskich.

Ustawa 2.0 będzie dla UAM impulsem do zmiany?

Mam taką nadzieję. Ustawa, którą przygotował minister Jarosław Gowin, daje spore możliwości zmian, ale relatywnie niewiele konkretnych rozwiązań narzuca. Jeżeli nam się powiedzie, jeżeli za kilka lub kilkanaście lat najlepsze polskie uniwersytety zaczną być znacznie wyżej notowane w rankingach światowych, to minister Gowin będzie mógł powiedzieć, że to zasługa tej ustawy. Ale jeżeli się nam nie uda, to powie: ustawa dała wam nowe instrumenty i możliwości, z których jako środowisko nie potrafiliście skorzystać.

UAM spróbuje skorzystać z możliwości jakie daje ustawa?

Tak, chcemy skorzystać, i to na wiele sposobów. Uważamy, że ta ustawa musi być impulsem do rozpoczęcia nie tylko debaty, ale do podjęcia skutecznych działań w celu wdrożenia szeregu nowych rozwiązań, także w zakresie zmiany struktury uniwersytetu. Jesteśmy ogromnym uniwersytetem. Mamy prawie czterdzieści tysięcy studentów i prawie pięć tysięcy pracowników, w tym niemal trzy tysiące badawczych, badawczo-dydaktycznych i dydaktycznych. W obecnej strukturze bardzo trudno jest skutecznie działać na wielu polach, w ponad 20 dyscyplinach naukowych. Podstawowe jednostki organizacyjne uczelni, których mamy 16, są odpowiedzialne za wszystko: gospodarowanie majątkiem, zatrudnianie, badania naukowe, rekrutację i kształcenie studentów i doktorantów, zakup aparatury i jej utrzymanie, i jeszcze wiele więcej spraw. To wiele trudnych i odpowiedzialnych zadań i mówię to jako były, dwukadencyjny dziekan. W uniwersytetach europejskich, szczególnie tych najlepszych, w jednostkach, które nazywają się departments i są odpowiednikami naszych wydziałów, nastąpiło przesunięcie aktywności w kierunku prowadzenia badań naukowych i pozyskiwania środków na te badania. Za organizację kształcenia odpowiadają inne struktury.

Czyli?

Szkoły, kolegia lub wydziały rozumiane jednak inaczej niż u nas. Faculty of Science, Faculty of Humanities, Faculty of Social Science czy Faculty of Medicine to znacznie szersza struktura organizacyjna niż wydziały w naszym rozumieniu. I między innymi dlatego struktura organizacyjna, którą chcemy wypracować dla naszego uniwersytetu, ma mieć charakter dwupoziomowy.

„My” to obecny zespół rektorski?

Tak. To jest inicjatywa rektora Andrzeja Lesickiego i jego zespołu rektorskiego. Nasze dyskusje idą w trzech kierunkach. Pytamy, jaka ma być struktura zarządcza naszej uczelni, na jakie jednostki organizacyjne powinien się podzielić uniwersytet i jaka powinna być struktura wewnętrzna tych jednostek. Po drugie, jak w tej nowej strukturze powinny być realizowane zadania badawcze i dydaktyczne, przede wszystkim w sensie organizacyjnym, oraz jak dzięki temu zwiększyć aktywność badawczą i silniej powiązać kształcenie z uprawianiem tych badań. I po trzecie, jak w tę nową strukturę wbudować szkołę lub szkoły doktorskie. Chcemy się stać uczelnią badawczą w rozumieniu ustawy i musimy wypracować taką strukturę organizacyjną, która będzie sprzyjać bardziej efektywnej realizacji zadań badawczych, i która pozwoli nasze kształcenie silniej powiązać z prowadzonymi badaniami.

Zacznijmy od nowej struktury uniwersytetu.

Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu ma szesnaście wydziałów – podstawowych jednostek organizacyjnych – plus dwa bardzo duże centra badawcze, które nie mają obecnie charakteru jednostek podstawowych, ale dysponują dużą autonomią i w swoich działaniach mają liczne przywileje jednostek podstawowych. Co więc chcemy zrobić? Chcemy podzielić cały uniwersytet na cztery „szkoły”, dziedzinowe czy obszarowe: nauk ścisłych i nauk o życiu, nauk humanistycznych, nauk społecznych, i wreszcie – ponieważ specyfiką naszego uniwersytetu są trzy duże i bardzo silne wydziały filologiczne, które w obecnym stanie prawnym będą miały tylko dwa uprawnienia: językoznawstwo i literaturoznawstwo – chcemy z wydziałów neofilologii, anglistyki oraz Wydziału Filologii Polskiej i Klasycznej utworzyć czwartą szkołę – filologiczną.

Formalnie jest to pewna niekonsekwencja.

Niekonsekwencja, która wynika z faktu, że te trzy wydziały filologiczne są bardzo duże kadrowo i całkowicie zdominowałyby szkołę humanistyczną. Do tych dwóch dyscyplin, tj. literaturoznawstwa i językoznawstwa, przypisało się prawie pięćset osób, a to dużo więcej niż w pozostałych dyscyplinach humanistycznych. Silne wydziały filologiczne zawsze były specyfiką UAM. Zatem chcemy uniwersytet podzielić na te cztery „szkoły”, które grupować będą wydziały. Szkoła nauk ścisłych i nauk o życiu w swojej strukturze będzie zawierała wydziały biologii, chemii, fizyki, nauk geograficznych i geologicznych, matematyki i informatyki oraz być może nasze centra badawcze: WCZT i CNBM. Chcemy, aby w tej strukturze wydziały były jednostkami jedno-, najwyżej dwudyscyplinowymi, skupiającymi się  przede wszystkim na realizacji zadań naukowych, pozyskiwaniu środków na badania, realizacji grantów badawczych. Cele naukowe powinny absolutnie dominować na poziomie wydziału.

A gdzie będzie prowadzona dydaktyka?

Proces organizacji dydaktyki będzie realizowany przede wszystkim na poziomie szkoły. To ma sprzyjać przede wszystkim nierozdrabnianiu sił i potencjału poszczególnych wydziałów na kształcenie i konsolidacji zadań dydaktycznych. Chcemy w ten sposób poprawić jakość i efektywność naszego kształcenia. Teraz w UAM prowadzimy cztery różne kierunki o charakterze informatycznym. Czy każdy wydział powinien to realizować autonomicznie, własnymi ludźmi, w separacji od pozostałych wydziałów? Kierownik kierunku studiów czy grupy kierunków studiów będzie miał znacznie większe możliwości uwspólnienia wielu procesów. Wydaje się nam, że rozgraniczenie badań naukowych i organizacji dydaktyki, a zarazem danie wydziałom ogromnej autonomii w zakresie prowadzenia badań naukowych powinno szybko przynieść oczekiwane efekty.

Zatem uporządkujmy to jeszcze raz. Na szczycie uniwersytetu jest rektor…

…a cały uniwersytet dzieli się na cztery szkoły. Dyrektor szkoły należy do ścisłego zarządu uczelni, a jego zastępca koordynuje całą dydaktykę w obrębie swojej szkoły. W jej obrębie funkcjonują wydziały z dziekanami, którzy będą odpowiadać za dyscyplinę naukową lub dyscypliny, reprezentowane na tym wydziale.

Wydziałem kieruje zatem dziekan, który będzie wybierany tak jak dzisiaj?

To istotne pytanie. Ustawa stanowi, że kluczowe stanowiska w uczelni powinniśmy wskazać w statucie. Mamy szereg możliwości, poczynając od tej, w której dziekanów wskazuje rektor, po taką, w której rektor powołuje dziekanów wybranych na wydziałach. To jeszcze nie zostało przesądzone. Możliwe są również rozwiązania pośrednie, na przykład dziekan jest mianowany przez rektora, ale po zasięgnięciu opinii wydziału.

A jaka jest pana opinia na ten temat?

Uważam, że jeśli rektor ma skutecznie kierować uczelnią, to na pewno kierownictwo uczelni – czyli prorektorzy, dyrektorzy szkół i ich zastępcy oraz dziekani – powinno być przez niego dobrane i powoływane.

Mamy już dwa poziomy organizacji uczelni. Kto prowadzi zajęcia dydaktyczne?

Prowadzą je oczywiście ludzie zatrudnieni na wydziałach, wykorzystując infrastrukturę wydziałów. Jednak to nie wydziały organizują cały proces dydaktyczny, to dokonuje się na poziomie szkoły, oczywiście we współpracy i w porozumieniu z wydziałami.

A co robią wydziały?

Wydziały i dziekani koncentrują się znacznie silniej na realizacji zadań badawczych, na pozyskiwaniu środków na badania. UAM ma ambicje stania się uczelnią badawczą i wzrost naszej aktywności naukowej jest najważniejszym priorytetem. Nie chcemy ingerować zbyt głęboko w wewnętrzną strukturę organizacyjną wydziałów, narzucając sztywne rozwiązania. Może jedynie warto ograniczyć liczbę poziomów, na które wydział może się dalej dzielić.

Czy przewidujecie wprowadzenie zespołów naukowych jako jednostek organizacyjnych?

Takie rozwiązanie wydaje się obecnie chyba zbyt daleko idące. Pojęcie zespołu naukowego czy grupy badawczej nie jest powszechnie stosowane w Polsce. Struktura polskich uczelni jest mocno sformalizowana, a zespoły naukowe czy grupy badawcze to raczej struktury mniej sformalizowane, bardziej elastyczne. A negatywnym objawem sformalizowanej struktury jest coś, co nazywam „uwłaszczaniem się na strukturze”. Określona grupa pracowników tworzy daną strukturę, np. katedrę lub zakład, i szybko obrasta w aparaturę, pomieszczenia, staje się dysponentem tego wszystkiego, co „posiada”. Sprzyja temu stałe, bezterminowe zatrudnienie zdecydowanej większości pracowników. Zespoły badawcze funkcjonują dobrze w tych systemach, gdzie spora część pracowników nie jest zatrudniona na stałe, ale na kontraktach terminowych, np. w ramach grantów badawczych. To jest nieco inna kultura organizacyjna, w której nad pracownikami etatowymi ilościowo dominują doktorzy i doktoranci. To powoduje, że pojęcie zespołu badawczego jest znacznie bardziej elastyczne. U nas zakład naukowy oznacza stały, bardzo formalny składnik struktury organizacyjnej wydziału, często z niezmiennym przez wiele lat kierownictwem. Tu pojawia się pytanie o granice wprowadzanych zmian. Chodzi także o to, aby nie zaburzyć zasadniczych elementów tej reformy rozwiązaniami, które mają raczej drugorzędne znaczenie, a mogą być trudne do przyjęcia przez środowisko akademickie. Pozycja kierownika zakładu naukowego jest w naszym systemie pozycją prestiżową. Na tym etapie powinniśmy się skupić głównie na strukturze zarządczej uniwersytetu.

Co z prorektorami? Czy będą nimi także dyrektorzy szkół?

Trudno sobie wyobrazić zarządzanie tak dużą uczelnią bez prorektorów. To jednak rektor powinien określić zakres kompetencji prorektorów oraz ich liczbę. Także to, czy dyrektorzy szkół będą mieli rangę prorektora, powinno zależeć w dużym stopniu od rektora.

Gdzie w tej strukturze są szkoły doktorskie?

One muszą się dobrze wpasować w strukturę uczelni. Chciałbym, aby w uniwersytecie była jedna szkoła doktorska z przejrzystym zarządzaniem, z silnym zarządczo dyrektorem szkoły oraz silną swoim autorytetem radą naukową. Szkoła taka może mieć cztery oddziały, dobrze wpasowane w szkoły dziedzinowe. Musi mieć zapewnioną odpowiednią autonomię zarówno w sensie organizacyjnym, jak i programowym. Dyrektor takiej szkoły doktorskiej powinien podlegać bezpośrednio rektorowi, a rada naukowa szkoły będzie ważnym organem także dla senatu uczelni. Kształcenie doktorantów ulega głębokiej zmianie. Doktorant będzie związany z jednej strony z programem kształcenia w szkole doktorskiej, ale także z własnym, indywidualnym programem badawczym. To jest novum. Każdemu doktorantowi trzeba będzie zatwierdzić indywidualny program badawczy, z którego będzie rozliczany podczas oceny śródokresowej. Praca badawcza będzie oczywiście wykonywana na wydziałach, pod opieką naukową promotorów, czyli pracowników wydziałów. Jednak proces rekrutacji do szkoły doktorskiej czy określenie kryteriów ocen śródokresowych muszą być koordynowane na poziomie szkoły doktorskiej. Dlatego to ona, jej dyrektor oraz rada naukowa powinni mieć w tym zakresie sporą autonomię.

To są obszary działalności uczelni, które będą się przenikać na różnych płaszczyznach, także kadrowo.

Tak. Będą się przenikać na pewno. Pracownicy uczelni, tak jak obecnie, będą pełnili różnorodne funkcje, jedni bardziej badawcze, inni bardziej dydaktyczne. Także w procesie kształcenia doktorantów. Ustawa rozróżnia pojęcie podmiotu prowadzącego szkołę doktorską – jest nią uczelnia, oraz podmiotu doktoryzującego, którym może być rada dyscypliny naukowej, funkcjonująca w ramach konkretnego wydziału. Rada taka na podstawie decyzji senatu może nadawać stopnie naukowe w ramach danej dyscypliny.

Ile dyscyplin będzie w UAM?

Wygląda na to, że będziemy mieli nieco ponad 20 dużych dyscyplin, czyli takich, do których zgłosiło się ponad dwadzieścia osób. Mamy też kilka dyscyplin, do których deklarowało się po kilkanaście osób, czasami z małym udziałem procentowym – bo można się zadeklarować do dwóch dyscyplin ze wskazaniem udziału procentowego w każdej. Powstaje więc pytanie, czy zechcemy poddać procesowi ewaluacji każdą dyscyplinę. Chcemy stać się uczelnią badawczą, to jest jeden z najważniejszych naszych priorytetów. A to oznacza, że nie możemy mieć żadnej dyscypliny kategorii B. Musimy zatem w sposób niezwykle odpowiedzialny wybrać dyscypliny, które będą w naszym uniwersytecie ewaluowane. Chcemy też scedować część ustawowych kompetencji senatu na rady dyscyplin. Musimy także pamiętać, że kategoria B w danej dyscyplinie uniemożliwia prowadzenie doktoratów. Stąd właściwy wybór zbioru dyscyplin w tak dużej uczelni nie jest procesem łatwym. To ogromna odpowiedzialność przede wszystkim rektora, który głównie przez politykę kadrową może wpływać na liczbę dyscyplin na uczelni. Przeprowadziliśmy sondaż i znamy wstępny rozkład tych dyscyplin, więc na pewno rektor posiada już wizję działań, które muszą być podjęte. Znamy też zasadnicze reguły przyszłej ewaluacji, której wyniki w żaden sposób nie muszą odzwierciedlać obecnie przyznanych kategorii. Na niektórych wydziałach dużą część dorobku do oceny dostarczała relatywnie nieduża grupa pracowników, np. 2/3 dorobku punktowego pochodziło od mniej niż 1/3 pracowników. W przyszłej ewaluacji każdy pracownik musi dostarczyć cztery publikacje, a raczej tzw. sloty publikacyjne. Wyniki takiej ewaluacji są obecnie trudne do przewidzenia. Na niektórych uczelniach i niektórych wydziałach może nastąpić swoiste trzęsienie ziemi. Dotychczas oceniane były jednostki organizacyjne uczelni, często wielodyscyplinowe. Teraz każda dyscyplina będzie oceniana osobno.

Dla UAM oznacza to więcej ocen.

Tak. Bo mamy więcej dyscyplin niż obecnie jednostek organizacyjnych. Zwiększa to też ryzyko uzyskania niższej oceny w jakiejś dyscyplinie. To jest ogromne wyzwanie. Nie mamy obecnie wystarczającej wiedzy na ten temat, bo jesteśmy dopiero w połowie okresu ewaluacji. Musimy być zatem bardzo ostrożni w ustalaniu listy dyscyplin, które poddamy ewaluacji. Każda oceniana dyscyplina musi rokować przynajmniej na ocenę B+.

Jak powstanie rada dyscypliny? Ile osób będzie liczyła?

Rada dyscypliny będzie w praktyce radą naukową wydziału. Kto powinien w niej zasiadać? Na pewno ci, którzy mają największy wkład naukowy do tej dyscypliny, zarówno w wymiarze etatowym jak i w wymiarze publikacyjnym. Obsadzenie poszczególnych dyscyplin jest bardzo zróżnicowane, co oznacza, że niektóre będą liczyły po dwadzieścia–trzydzieści osób i tu zapewne nie będzie problemu z wyborem rady. Będą też jednak takie, do których przypisze się ponad dwieście osób. Trudno sobie wyobrazić, że wszystkie te osoby tworzyć będą radę dyscypliny. Problemy te są obecnie przez nas dyskutowane i statut musi zawierać procedurę powoływania rad dyscyplin. Wiemy, że Uniwersytet Warszawski przyjął założenie, aby dla dużych dyscyplin rada liczyła maksymalnie pięćdziesiąt osób. Taka liczba wydaje mi się właściwa.

A nie można sobie wyobrazić rady np. pięcioosobowej?

Pewnie można by, ale zawsze będzie budziła emocje reprezentatywność takiej rady i jej funkcjonalność w kontekście powierzonych zadań. Myślę, że 25-50 osób to dobra liczba dla skutecznej w działaniu rady dyscypliny. W takiej radzie będą reprezentowane także subdyscypliny, np. w fizyce – biofizyka.

Czytaj też: Zmierzając do uczelni badawczej

Głównym zadaniem rady będzie nadawanie stopni naukowych.

Zadań może być więcej, bo można kompetencje rady poszerzyć o nadzór naukowy nad procedurami doktorskimi czy ocenę naukową pracowników. Istotny będzie nie tylko sposób wyboru takiej rady, lecz także określenie kryteriów członkostwa w radzie. Czy np. pracownicy samodzielni powinni być uprzywilejowani? Na pewno do rady dyscypliny muszą wchodzić osoby o ogromnym autorytecie naukowym. One będą twarzami tej dyscypliny w uniwersytecie i na zewnątrz.

Czy opracowaliście relacje między organami uczelni, takimi jak senat, rektor, rada uczelni?

To dość dobrze określa ustawa. Wydaje mi się, że ustawowe zadania rektora i senatu są klarowne. Rada uczelni jest strukturą, której nie znamy, i raczej lakoniczne określenia z ustawy nie muszą odpowiadać rzeczywistości, która będzie dopiero kreowana. W moim odczuciu najistotniejsze jest nie to, jakie zadanie powierzyła radzie ustawa, tylko to, kto w niej zasiądzie. A zatem: czy senat zdecyduje się powołać do rady silne osobowości, osoby o wielkiej reputacji naukowej, wysokiej funkcji społecznej, gospodarczej czy kulturalnej. Zatem to my sami zadecydujemy, jaką będziemy mieć radę. Jestem zwolennikiem powołania do rady osób o bardzo dużych osiągnięciach, które już udowodniły, że są ludźmi sukcesu, silnymi osobowościami. Na pewno nie mogą to być politycy, osoby związane z partiami politycznymi. Istotnym problemem przy wyborze członków rady jest ograniczenie wieku kandydatów do 67 lat. Uważam to za duży błąd ustawy. Wiele wybitnych osób, menedżerów szkolnictwa wyższego, znakomitych uczonych czy wybitnych artystów zostanie przez to wykluczonych. Stracimy przez to znakomitych kandydatów. Nie przewiduję wielkich kolizji we współpracy na linii rada uczelni – rektor – senat. Na etapie legislacji istotnie osłabiono funkcje rady i dziś ona jest przede wszystkim organem opiniującym i doradczym. Nie widzę potencjalnych źródeł silnych konfliktów. Ważne jest, żebyśmy znaleźli właściwe osoby, które zechcą poświęcić swój czas, zdolności, siły i autorytet dla naszego uniwersytetu.