Wersja kontrastowa

Prof. Jacek Guliński. Trzeba wiedzieć kiedy zejść ze sceny

Prof. UAM Jacek Guliński Fot. Adrian Wykrota
Prof. UAM Jacek Guliński Fot. Adrian Wykrota

Mówi otwartym tekstem o swoich sukcesach, ale i  porażkach. Nie stroni od kontrowersyjnych sformułowań. Podsumowuje kadencję dyrektora PPNT i prezesa  Fundacji UAM, ale i współpracę z władzami jego Alma Mater. Z prof. UAM Jackiem Gulińskim rozmawia Krzysztof Smura. 

 

 

 

Obiecałem sobie i innym, że jak przyjdzie rok 2020 i będę miał równo 70 lat, to zrobię duże spotkanie i zakończę pracę na uczelni i w Fundacji UAM - Poznańskim Parku Naukowo-Technologicznym. Byłem tego bliski. Książka, którą w zeszłym roku „popełniłem’,’ też była swego rodzaju podsumowaniem. Pożegnałem się z UAM w końcu września. Miałem także w planie pożegnanie się z Fundacją, chociaż kadencja upływa dopiero w sierpniu 2021. Przekonano mnie, bym wytrwał. Decydujący głos miała pandemia i poczucie odpowiedzialności. 

 

Pana następca w PPNT to będzie Jacek Guliński II? 

Zdecydowanie nie.  Każdy z nas, dotychczasowych prezesów Zarządu Fundacji,   ma swoją osobowość i styl pracy. Zarówno mnie, jak i profesora Marcińca łączy to, że mamy wspólną przeszłość. Tworzyliśmy podwaliny Parku i Fundacji. Jestem w 100% przekonany, że będzie kontynuacja tego, co robiliśmy do tej pory i to w dobrym stylu. To gwarantuję. Potencjał na rozwój jest ogromny. Szczególnie w zakresie współpracy z UAM, gdzie wspólnych obszarów działalności jest wiele. Od 2015 roku powtarzam jak mantrę słowa ,,Uwierzcie w nas. Korzystajcie z naszych ekspertów, doświadczenia, wiedzy i kontaktów”. 

 

Co ze strategią rozwoju PPNT do 2025 roku? W jakim miejscu jesteśmy? 

Zrobiliśmy aktualizację strategii. Zmieniliśmy nieco cele operacyjne, ale zostaliśmy przy tej samej misji i wizji. Zaktualizowana strategia to spójna mapa priorytetów z uwzględnieniem wszystkich ważnych aspektów funkcjonowania Parku w dążeniu do stania się kluczowym węzłem wiedzy i technologii w regionie.  Dlatego najlepiej streścić ją w 4 słowach: skuteczność, przywództwo, komercjalizacja i specjalizacja. Jak na innowatorów przystało, chcemy wpisać się w światowe trendy: zielony i cyfrowy ład. Niestety, przez pandemię niektóre działania zostały spowolnione. Mamy nadzieję nadgonić to w najbliższych dwóch latach. W okresie pandemii podjęliśmy szereg działań, które mają zapewnić ciągłość świadczenia usług i kontakt z naszymi klientami, z jednoczesnym zachowaniem zasad bezpieczeństwa. 

 

W czasie naszej ostatniej rozmowy pod koniec 2019 roku powiedział pan o konieczności komercjalizacji wyników prac badawczych UAM we współpracy z PPNT. Dał pan sobie dwa lata. I czas się kończy. Drgnęło? 

 

Drgnęło, ale nadal jest dużo do zrobienia. Po pierwsze pandemia, a po drugie zmiana władz na uniwersytecie i potrzeba kolejnych uzgodnień. We wrześniu 2020 r. odbyło się spotkanie z całym zespołem rektorskim i wiele indywidualnych rozmów do końca ubiegłego roku. Myślę, że pokonamy wiele niedomówień i niedociągnięć. Pewne wskaźniki, które uczelnia musi osiągnąć, by dobrze rozliczyć strategiczne dla niej projekty, powinny wpłynąć pozytywnie na nasze relacje.  

 

Był pan jednym z twórców strategii rozwoju UAM do 2019 roku. Jest pan zadowolony z tego, co udało się osiągnąć? Czego pan najbardziej żałuje? 

 

Pytał mnie o to prorektor Przemysław Wojtaszek, rozpoczynając prace nad obecną strategią i uczciwie mu powiedziałem, że to, co zrobiliśmy, było jakimś przełomem. Wcześniej nie było takiego dokumentu. Strategię trzeba było wypracować, ale była ona obarczona pewnym błędem. Niesłusznie przyjęliśmy, że jak dobrze ją przygotujemy w gronie kilkunastoosobowej komisji, to przekonamy do niej społeczność uniwersytecką. To oczywiste, że trudno, by materiał strategiczny powstawał z udziałem 5 tysięcy interlokutorów i tysięcy studentów. Ten błąd po części został naprawiony teraz.  Jest szansa, że identyfikacja ze strategią UAM będzie dziś znacznie głębsza niż wcześniej i by  społeczność akademicka nie podchodziła do niej jako do strategii zespołu rektorskiego. A tak została odebrana „nasza” strategia. Gdy zaprosiliśmy dziekanów, aby na bazie strategii UAM zbudowali swoje strategie wydziałowe, oddźwięk był - powiem to delikatnie – bardzo nierówny. Część się przyłożyła, a część zrobiła to na jednej, dwóch stronach papieru A4. Dostaliśmy żółtą kartkę. Odczuliśmy samodzielność dziekanów i ich niezależność. A przecież strategia powinna być wspólna. Wydziały nie mogą prowadzić własnej, niezależnej strategii… 

 

Z czego jest pan najbardziej zadowolony, jeśli chodzi o mijającą kadencję w Fundacji UAM? 

Jestem z PPNT od 1995 roku. Widziałem, jak rośnie i się rozwija. Cieszę się że miałem w tym swój udział, jednak tak naprawdę i do końca mogę ocenić swoją kadencję prezesa Zarządu tj. czas od stycznia 2015 roku po powrocie z ministerstwa. Po stronie plusów zaliczyłbym przygotowanie i wdrożenie strategii rozwoju PPNT, zmiany organizacyjne, wzmocnienie relacji z gospodarką i urzędami. Przyjęliśmy nowy, zmodyfikowany statut. Mamy ponad 25 mln złotych obrotu rocznie, a praktycznie nie dostajemy pieniędzy z zewnątrz. Poprzedni rok zakończyliśmy na plusie i mamy spłacone wszystkie zobowiązania i kredyty. A było tego w 2015 r. ponad 13 mln złotych. Mamy też status jednostki naukowej typu A. Nie dość, że świadczymy usługi badawcze/specjalistyczne przedsiębiorstwom, to mamy własne laboratoria.  Mamy też własne technologie i zgłoszenia patentowe, czyli budujemy potencjał intelektualny.  Patenty są naszą przyszłością i spodziewamy się w najbliższych latach sporych przychodów z tytułu ich wdrożenia. 

 

A gdzie w tym wszystkim jest UAM? 

W czasie mojej kadencji ważne było także uporządkowanie relacji Fundacji z UAM i podpisanie porozumienia o współpracy z uczelnią, kierowaną wówczas przez prof. Andrzeja Lesickiego.  Działalność na rzecz UAM jest dla nas ważna i chcemy ją rozszerzać. Przez sześć lat przekazaliśmy uczelni co najmniej 5 mln złotych w ramach transferów bezpośrednich, prowadziliśmy nieodpłatne zajęcia. Wspieraliśmy uczelnię w pilotowaniu projektów europejskich. Czyli można kolejne 5 mln złotych potraktować jako transfery pośrednie. Ważna jest też aktywność Poznańskiego Laboratorium Radiowęglowego, która w tym czasie wygenerowała kolejne około 21 mln złotych na rzecz UAM. Zależy nam jednak, żeby współpraca UAM-FUAM stawała się coraz bardziej partnerska i merytoryczna z wykorzystaniem naszego potencjału. Przykładowo, przez ostatnie dwa lata rozmawialiśmy z prorektorem Ryszardem Naskręckim na temat szkoły doktorskiej i ostatecznie nie doszło do sformalizowania naszego udziału w procesie dydaktycznym UAM. Wiemy, że nasza instytucja (czyli UAM) jest zbiurokratyzowana, bo sami w tej biurokratyzacji braliśmy udział, ale nie ustaniemy w dążeniu do jeszcze lepszych relacji niż do tej pory.  

 

Dwa lata temu mówił pan o niewykorzystanym sprzęcie, spoczywającym w laboratoriach. Sprzęcie, który mógłby pracować na rzecz uczelni. 

„Spoczywający sprzęt” to dobrze wybrzmiało. Prowadzimy rozmowy z prorektorem Michałem Banaszakiem, jako osobą wyznaczoną przez panią rektor do kontaktów z Fundacją i odpowiedzialnym za relacje z otoczeniem gospodarczym.  Mówiliśmy o Radzie Gospodarczej, o inkubatorze przedsiębiorczości dla doktorantów, o współpracy przy startupach. Za wcześnie mówić o rezultatach. Mamy na UAM świetnych naukowców, których możemy wspomagać, bo przecież można być świetnym w nauce i użytecznym w praktyce. Inna sprawa to użyteczność aparatury. Uczelnia ma setki aparatów, na których można wykonywać usługi na zewnątrz. Idealnym przykładem tego typu działania jest Poznańskie Laboratorium Radiowęglowe, będące wspólnym przedsięwzięciem UAM-FUAM, przynoszącym kilka milionów zysku dla obu jednostek i jednocześnie realizującym prace naukowe pod kierownictwem prof. Tomasza Goslara. Pytam, jak to możliwe, by na takiej uczelni choć kilka innych aparatów nie pracowało na potrzeby gospodarki?  Na uniwersytecie, statystycznie rzecz biorąc, jest przynajmniej ze dwadzieścia tak zaawansowanych aparatur. Wystarczy zrobić audyt, wykorzystać know-how, który posiadamy. Spytam tylko, dlaczego to się zdarza na wszystkich uniwersytetach w Europie, a nie u nas? Zmianę władzy na UAM odbieram jako szansę na zmianę w ogóle. I to idącą dalej niż ta z programu wyborczego. Jestem zbudowany poziomem obecnych relacji między Fundacją a UAM. To dobrze wróży na przyszłość. 

 

A porażki. Ponoć nic tak nie cieszy… 

Fundacja to przede wszystkim twór gospodarczy. Są ryzyka charakterystyczne dla działalności gospodarczej i w związku z tym podejmuje się decyzje, za które potem trzeba odpowiadać. W instytucjach budżetowych łatwiej sobie poradzić z porażką. Ja ciągle uważam, że wykorzystanie potencjału Parku na rzecz UAM jest niedostateczne. To też moja osobista porażka. Przez sześć lat nie udało mi się rozbudować infrastruktury Parku. Nie zaryzykowaliśmy kolejnej inwestycji. W Fundacji zbyt polegamy na ograniczonej działalności, konieczna jest większa dywersyfikacja przychodów. Podjęliśmy też feralną decyzję o outsourcingu obsługi finansowo-księgowej, z której trzeba się było szybko wycofać.  

 

Z czego uczelnia pana zapamięta? Jak pan myśli? 

Chciałbym, aby mnie zapamiętano z mojej pracy organizacyjnej na rzecz uczelni, choćby w czasie mojego prorektorowania (2008-2011), ale i później po powrocie z ministerstwa, gdy znów współpracowałem z ekipą prof. Marciniaka (2015-2016). Razem otworzyliśmy kilka nowych rozdziałów w historii i organizacji uczelni. Jestem w stanie obronić tezę , że pierwsza kadencja prof. Marciniaka (2008-2012) na stanowisku rektora UAM, była dla uczelni przełomową. Rozpoczęliśmy szereg działań, które były już wtedy spóźnione, ale konieczne. To była mała rewolucja. Ta rozmowa to takie moje pożegnanie z pracownikami Alma Mater, więc chciałbym na koniec powiedzieć, że nie jestem aż takim egoistą za jakiego mnie się uważa, bo to, co nam się udało, to przede wszystkim wynik pracy zespołowej. Pracownikom Fundacji jak i pracownikom UAM dużo zawdzięczam. Czasami się ścieraliśmy,  ale bez ucierania relacji międzyludzkich tego wszystkiego by nie było. Należy się im wszystkim wielkie podziękowanie. Dziękuję. 

 

Co teraz? Kapcie i telewizor? 

Zostawiam firmę w rękach sensownego następcy. Cieszę się z tego. Nie będę pracował etatowo w PPNT, ale chętnie pomogę w miarę moich kompetencji i posiadanych kontaktów. Kilkadziesiąt lat pracowałem na dwóch etatach. Bywało bardzo intensywnie. W zasadzie to zawaliłem trochę relacje rodzinne i to jedna z moich największych porażek osobistych. Mam w kraju i zagranicą jedenaścioro wnucząt, więc mam co robić, by trochę te relacje poprawić. Do tego ogród przy domu. Myślę też, że przez najbliższe pięć lat chciałbym z żoną jeszcze trochę popodróżować. Tu też mamy spore zaległości, zarówno w Europie (Islandia, Malta), jak i w USA (Kalifornia, Yellowstone). 

 

A co z ukochanym Parkiem? 

Wiem po sobie, że przychodzi taki moment, taka cezura czasu, że docierają do nas sygnały, które mówią jasno: czas już odejść i zacząć, jak inni starsi, mówić „a ja…”, „a my…”, „a za moich czasów…”. To już jest historia. Czas odpocząć. 

 

 

 

Ludzie UAM Ogólnouniwersyteckie
Zobacz podobne

Ten serwis używa plików "cookies" zgodnie z polityką prywatności UAM.

Brak zmiany ustawień przeglądarki oznacza jej akceptację.